跨國公司（發(fā)達資本主義國家的壟斷企業(yè)）

主要特征

1、一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當?shù)仄髽I(yè)的方式，在許多國家建立有子公司或分公司；

2、一般都有一個完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構，都可以根據(jù)自己經營的領域和不同特點進行決策活動，但其決策必須服從于最高決策中心；

3、一般都從全球戰(zhàn)略出發(fā)安排自己的經營活動，在世界范圍內尋求市場和合理的生產布局，定點專業(yè)生產，定點銷售產品，以牟取最大的利潤；

4、一般都因有強大的經濟和技術實力，有快速的信息傳遞，以及資金快速跨國轉移等方面的優(yōu)勢，所以在國際上都有較強的競爭力；

5、許多大的跨國公司，由于經濟、技術實力或在某些產品生產上的優(yōu)勢，或對某些產品、或在某些地區(qū)，都帶有不同程度的壟斷性。

通過直接投資、轉讓技術等活動，在國外設立分支機構或與當?shù)刭Y本合股擁有企業(yè)的國際性公司。也叫多國公司。

經營特點

相關圖片

1、跨國公司的戰(zhàn)略目標是以國際市場為導向的，目的是實現(xiàn)全球利潤最大化，而國內企業(yè)是以國內市場為導向的。

2、跨國公司是通過控股的方式對國外的企業(yè)實行控制，而國內企業(yè)對其較少的涉外經濟活動大多是以契約的方式來實行控制。

3、國內企業(yè)的涉外活動不涉及在國外建立經濟實體問題，國內外經濟活動的關系是松散的，有較大偶然性，其涉外經濟活動往往在交易完成后就立即終止，不再參與以后的再生產過程；而跨國公司則在世界范圍內的各個領域，全面進行資本、商品，人才、技術、管理和信息等交易活動，并且這種“一攬子”活動必須符合公司總體戰(zhàn)略目標而處于母公司控制之下，其子公司也像外國企業(yè)一樣參加當?shù)氐脑偕a過程。所以，跨國公司對其分支機構必然實行高度集中的統(tǒng)一管理。^[1]

經營方式

《跨國公司經營與管理》

2、垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業(yè)的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業(yè)的公司，主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業(yè)，如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業(yè)。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業(yè)不同加工程度或工藝階段的產品，主要涉及汽車、電子等專業(yè)化分工水平較高的行業(yè)。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球范圍內從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產品。世界集團、亞太國際集團、華夏國際集團更是首屈一指的超型綜合型集團，業(yè)務遍布全球，幾乎涉足各行各業(yè)。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國公司，公司內部實行專業(yè)化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業(yè)務，實現(xiàn)了垂直型的生產經營一體化。

3、混合型多種經營。此類公司經營多種產品，母公司和子公司生產不同的產品，經營不同的業(yè)務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯(lián)系。如日本的三菱重工業(yè)公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經營，經營范圍包括：汽車、建筑機械、發(fā)電系統(tǒng)產品、造船和鋼構件、化學工業(yè)、一般機械、飛機制造業(yè)等。

項目類型

1、按經營項目分類

（1）資源開發(fā)型跨國公司。資源開發(fā)型跨國公司以獲得母國所短缺的各種資源和原材料為目的，對外直接投資主要涉及種植業(yè)、采礦業(yè)、石油業(yè)和鐵路等領域。這類公司是跨國公司早期積累時經常采用的形式，資本原始積累時期英、法、荷等老牌殖民國家的特許公司在19世紀時向美國、加拿大、澳大利亞和新西蘭等經濟落后而資源豐富的國家進行的直接投資就主要集中在種植業(yè)、采礦業(yè)和鐵路。資源開發(fā)型跨國公司仍集中于采礦業(yè)和石油開采業(yè)，如著名?？松?美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷殼牌公司（Royal Dutch Shell）。

（2）加工制造型跨國公司。加工制造型跨國公司主要從事機器設備制造和零配件中間產品的加工業(yè)務，以鞏固和擴大市場份額為主要目的。這類公司以生產加工為主，進口大量投入品生產各種消費品供應東道國或附近市場或者對原材料進行加工后再出口。這類公司主要生產和經營諸如金屬制品、鋼材、機械及運輸設備等產品，隨著當?shù)毓I(yè)化程度的提高，公司經營逐步進入到資本貨物部門和中間產品部門。加工制造型跨國公司是當代一種重要的公司形式，為大多數(shù)東道國所歡迎。美國通用汽車公司（General Motors）作為世界上最大的汽車制造公司，是制造業(yè)跨國公司的典型代表。

（3）服務提供型跨國公司。服務提供型跨國公司主要是指向國際市場提供技術、管理、信息、咨詢、法律服務以及營銷技能等無形產品的公司。這類公司包括跨國銀行、保險公司、咨詢公司、律師事務所以及注冊會計師事務所等。20世紀80年代以來，隨著服務業(yè)的迅猛發(fā)展，服務業(yè)已逐漸成為當今最大的產業(yè)部門，服務提供型跨國公司也成為跨國公司的一種重要形式。

2、按經營結構分類

（1）橫向型跨國公司。橫向型跨國公司是指母公司和各分支機構從事同一種產品的生產和經營活動的公司。在公司內部，母公司和各分支機構之間在生產經營上專業(yè)化分工程度很低，生產制造工藝、過程和產品基本相同。這類跨國公司的特點是母子公司之間在公司內部相互轉移生產技術、營銷訣竅和商標專利等無形資產，有利于增強各自的競爭優(yōu)勢與公司的整體優(yōu)勢、減少交易成本，從而形成強大的規(guī)模經濟。橫向型跨國公司的特點是地理分布區(qū)域廣泛，通過在不同的國家和地區(qū)設立子公司與分支機構就地生產與銷售，以克服東道國的貿易壁壘，鞏固和拓展市場。

（2）垂直型跨國公司。垂直型跨國公司是指母公司和各分支機構之間實行縱向一體化專業(yè)分工的公司。縱向一體化專業(yè)分工又有兩種具體形式：一是指母子公司生產和經營不同行業(yè)的相互關聯(lián)產品，如自然資源的勘探、開發(fā)、提煉、加工制造與市場銷售等；二是指母子公司生產和經營同行業(yè)不同加工程序和工藝階段的產品，如專業(yè)化分工程度較高的汽車行業(yè)與電子行業(yè)等的關聯(lián)產品。垂直型跨國公司把具有前后銜接關系的社會生產活動國際化，母子公司之間的生產經營活動具有顯著的投入產出關系。這類公司的特點是全球生產的專業(yè)化分工與協(xié)作程度高，各個生產經營環(huán)節(jié)緊密相扣，便于公司按照全球戰(zhàn)略發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢；而且由于專業(yè)化分工，每個子公司只負責生產一種或少數(shù)幾種零部件，有利于實現(xiàn)標準化、大規(guī)模生產，獲得規(guī)模經濟效益。

（3）混合型跨國公司?；旌闲涂鐕臼侵改腹竞透鞣种C構生產和經營互不關聯(lián)產品的公司?；旌闲涂鐕臼瞧髽I(yè)在世界范圍內實行多樣化經營的結果，它將沒有聯(lián)系的各種產品及其相關行業(yè)組合起來，加強了生產與資本的集中，規(guī)模經濟效果明顯；同時，跨行業(yè)非相關產品的多樣化經營能有效地分散經營風險。但是由于經營多種業(yè)務，業(yè)務的復雜性會給企業(yè)管理帶來不利影響，因此具有競爭優(yōu)勢的跨國公司并不是向不同行業(yè)盲目擴展業(yè)務，而是傾向于圍繞加強核心業(yè)務或產品的競爭優(yōu)勢開展國際多樣化經營活動。

3、按決策行為分類

（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的決策哲學是以本民族為中心，其決策行為主要體現(xiàn)母國與母公司的利益。公司的管理決策高度集中于母公司，對海外子公司采取集權式管理體制。這種管理體制強調公司整體目標的一致性，優(yōu)點是能充分發(fā)揮母公司的中心調整功能，更優(yōu)化地使用資源，但缺點是不利于發(fā)揮子公司的自主性與積極性，且東道國往往不太歡迎此模式?？鐕景l(fā)展初期，一般采用這種傳統(tǒng)的管理體制。

（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的決策哲學是多元與多中心，其決策行為傾向于體現(xiàn)眾多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據(jù)自己所在國的具體情況獨立地確定經營目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略。公司的管理權力較為分散，母公司對子公司采取分權式管理體制。這種管理體制強調的是管理的靈活性與適應性，有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責任感，且受到東道國的歡迎。但這種管理體制的不足在于母公司難以統(tǒng)一調配資源，而且各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內部網(wǎng)絡發(fā)展的機會，局限性很大。在跨國公司迅速發(fā)展的過程中，東道國在接受外來投資的同時逐漸培養(yǎng)起民族意識，經過多年的積累和發(fā)展，大多數(shù)跨國公司的管理體制從集權和本民族為中心轉變?yōu)槎嘣行男汀?/p>

（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司為中心，其決策哲學是公司的全球利益最大化。相應地，公司采取集權與分權相結合的管理體制，這種管理體制吸取了集權與分權兩種管理體制的優(yōu)點，事關全局的重大決策權和管理權集中在母公司的管理機構，但海外子公司可以在母公司的總體經營戰(zhàn)略范圍內自行制定具體的實施計劃、調配和使用資源，有較大的經營自主權。這種管理體制的優(yōu)點是在維護公司全球經營目標的前提下，各子公司在限定范圍內有一定的自主權，有利于調動子公司的經營主動性和積極性。^[2]

競爭發(fā)展

在國際貿易中，傳統(tǒng)的競爭手段是價格競爭。即指企業(yè)通過降低生產成本，以低于國際市場或其他企業(yè)同類商品的價格，在國外市場上打擊和排擠競爭對于，擴大商品銷路。而今，由于世界范圍內尤其是發(fā)達國家生活水平的提高、耐用消費品支出占總支出比重的增大，及世界范圍內的持續(xù)通貨膨脹造成物價持續(xù)上漲，產品生命周期普遍縮短等因素影響，價格競爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客，取而代之的是非價格競爭。事實證明，非價格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場的主要手段。非價格競爭是指通過提高產品質量和性能，增加花色品種，改進商品包裝裝潢及規(guī)格，改善售前售后服務，提供優(yōu)惠的支付條件，更新商標牌號，加強廣告宣傳和保證及時交貨等手段，來提高產品的素質、信譽和知名度，以增強商品的競爭能力，擴大商品的銷路?？鐕局饕獜囊韵聨追矫嫣岣呱唐贩莾r格競爭能力：

①提高產品質量，逾越貿易技術壁壘；

②加強技術服務，提高商品性能，延長使用期限；

③提供信貸；

④加速產品升級換代，不斷推出新產品，更新花色品種；

⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的“個性化”；

⑥加強廣告宣傳，大力研究改進廣告銷售術。

跨國公司經營方式多樣化

和一般的國內企業(yè)或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產經營方式明顯較多，包括進出口，許可證、技術轉讓、合作經營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業(yè)務。^[3]

全球跨國公司講壇

跨國公司大廈

1993年，全球跨國公司已達37000家，其海外附屬公司總計達17萬家。自1982年以來，跨國公司成長非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計達2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業(yè)手中。1992年全球跨國公司海外銷售額總計達5.5萬億美元，比商品出口額高出1.5萬億美元。由此可見，跨國公司的海外投資在世界經濟中發(fā)揮著比國貿易更大的作用。事實上，跨國公司已成為當代國際經濟、科學技術和國際貿易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會得到增強。

二、跨國公司對發(fā)達國家對外貿易的影響

跨國公司的發(fā)展對戰(zhàn)后發(fā)達國家的對外貿易起了極大的推動作用。這些作用表現(xiàn)在，使發(fā)達國家的產品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生產并銷售，從而繞過了貿易壁壘，提高了其產品的競爭力；從原材料、能量的角度看，也確實減少了發(fā)達國家對發(fā)展中國家的依賴；也使得發(fā)達國家的產品較順利地進入和利用東道國的對外貿易渠道并易于獲得商業(yè)情報信息。

三、跨國公司對發(fā)展中國家對外貿易的影響

1、跨國公司對外直接投資和私人信貸，補充了發(fā)展中國家進口資金的短缺。

2、跨國公司的資本流入，加速了發(fā)展中國家對外貿易商品結構的變化。戰(zhàn)后，發(fā)展中國家引進外國公司資本、技術和管理經驗，大力發(fā)展出口加工工業(yè)，使某些工業(yè)部門實現(xiàn)了技術跳躍，促進了對外貿易商品結構的改變和國民經濟的發(fā)展。

3、跨國公司的資本流入，促進了發(fā)展中國家工業(yè)化模式和與其相適應的貿易模式的形成和發(fā)展。戰(zhàn)后，發(fā)展中國家利用外資，尤其是跨國公司的投資，實施工業(yè)化模式和與其相適應的貿易模式，大體上可分為：初級產品出口工業(yè)化、進口替代工業(yè)化和工業(yè)制成品出口替代工業(yè)化三個階段。進口替代工業(yè)化是指一國采取關稅、進口數(shù)量限制和外匯管制等嚴格的限制進口措施，限制某些重要的工業(yè)品進口，扶植和保護本國有關工業(yè)部門發(fā)展的政策。實行這項政策的目的在于用國內生產的工業(yè)品代替進口產品，以減少本國對國外市場的依賴，促進民族工業(yè)的發(fā)展。出口替代工業(yè)化是指一國采取各種措施促進面向出口工業(yè)的發(fā)展，用工業(yè)制成品和半制成品的出口代替?zhèn)鹘y(tǒng)的初級產品出口，促進出口產品的多樣化和發(fā)展，以增加外匯收入，并帶動工業(yè)體系的建立和經濟的持續(xù)增長。

四、跨國公司控制了許多重要的制成品和原料貿易

跨國公司控制了許多重要的制成品和原料的貿易。跨國公司40%以上的銷售總額和49%的國外銷售集中在化學工業(yè)、機器制造、電子工業(yè)和運輸設備等四個部門。

五、跨國公司控制了國際技術貿易

在世界科技開發(fā)和技術貿易領域，跨國公司，特別是來自美國、日本、德國、英國等12個發(fā)達國家的跨國公司，發(fā)揮著舉足輕重的作用。跨國公司掌握了世界上80%左右的專利權，基本上壟斷了國際技術貿易；在發(fā)達國家，大約有90%的生產技術和75%的技術貿易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學者認為：跨國公司是當代新技術的主要源泉，技術貿易的主要組織者和推動者。

跨國公司圓桌會議

1、由母公司向國外子公司進行技術轉讓。在這種轉移方式下，關鍵技術仍控制在母公司手里，只是將部分技術轉移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術的壟斷權，又可以通過向子公司出售技術和工藝獲得收益，增加利潤。

2、公司通過技術許可貿易向外轉讓技術。國際貿易中技術許可貿易主要由三部分內容組成：一是技術專利使用權的轉移；二是技術訣竅的轉移；三是商標使用權的買賣，跨國公司通過技術許可貿易，有助于打入直接投資無法進入的市場和部門。

3、公司向合資經營企業(yè)轉讓技術?？鐕疽蚕蚱鋰夂蠣I企業(yè)提供技術轉讓，這樣既可獲得技術使用費收入，還可從合營企業(yè)的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優(yōu)待。有時，跨國公司與東道國組成的合資企業(yè)本身就是以技術折價入股的。

用人策略

美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以作好工作。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了企業(yè)對人才和人力資源管理的重視。

跨國公司在中國

誠信品質

這是名企用人的一個基本點和出發(fā)點，也是首要原則。名企在聘員工時，“誠信”是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專業(yè)水平再高，工作能力再強，企業(yè)也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們如果發(fā)現(xiàn)員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，并且不會再給他們第二次機會。

團隊精神

許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業(yè)就是大家庭”的管理理念。他們并不強求員工個人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業(yè)文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業(yè)巨子麥當勞招聘員工時，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經過企業(yè)全方位培訓，融合麥當勞企業(yè)文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

創(chuàng)新激情

企業(yè)發(fā)展必須要有創(chuàng)新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現(xiàn)任工作，更重要的是要有創(chuàng)新精神。微軟公司寧愿冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不愿要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑借這種冒險精神和創(chuàng)新意識，使得微軟能夠成為計算機業(yè)中的“藍色巨人”。

發(fā)展?jié)撃?/p>

名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發(fā)展?jié)撡|。飛利浦公司對員工進行業(yè)務評估工作時，除業(yè)務評估外，還對員工做潛能評估，而后針對性地開展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力，工作效率大幅提高，個人能力進一步增強，真正實現(xiàn)了員工與企業(yè)的同步發(fā)展。

學習能力

許多知名企業(yè)十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知欲。尤其在招聘應屆畢業(yè)生時，企業(yè)往往將學習能力和求知欲作為考察的重點。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對于自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知欲和學習能力一定可以通過系統(tǒng)培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關鍵。

融合程度

企業(yè)在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業(yè)服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業(yè)文化作為重點考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀，即“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”。

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領導人、潛在的接班人。

這些公司一般會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。

人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業(yè)務好、能力強、有豐富的經驗。所以，要想成為這些公司地區(qū)性的企業(yè)領導人、貿易部門的負責人，僅有專業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。英國一家知名公司的領導人說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

在領導人選拔方面，很多大公司60%至90%的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的，并逐步擺脫對獵頭公司的依賴。雖然與這類國內知名的獵頭服務公司的合作是跨國公司的必須，但DRH公司的負責人還是說：“我們大多數(shù)領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。一大批長期穩(wěn)定的人才才能保持住和合作伙伴的關系。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展、合并和收購，企業(yè)還會重新調整自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰(zhàn)。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

中國加入WTO以后，隨著經濟的發(fā)展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現(xiàn)大幅上升，再加上很多國內企業(yè)也開始重視給員工高工資和高待遇，對員工進行定期的培訓等。面對這種趨勢，跨國公司開始重新對自身的經營戰(zhàn)略進行審視，即從利用中國低廉的勞動力轉變?yōu)槔弥袊罅康募夹g人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發(fā)基地和營銷中心。

為了適應這樣的戰(zhàn)略，跨國公司內的人才需求重點將實現(xiàn)從簡單的制造工人向研發(fā)人員和高級管理人員的轉變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發(fā)力量和對技術和管理人才的爭奪。這些大公司到名牌高校搶優(yōu)秀畢業(yè)生，免費提供機票到公司考察，承諾各種培訓機會等做法就是這種意識的體現(xiàn)，同時與獵頭公司保持好的合作關系，國內較好的有烽火獵頭，等。

跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略，不僅包含對人才知識和能力的培訓，而且包括員工對企業(yè)歸屬感和忠誠度的培養(yǎng)。而本土員工除了要求跨國公司提供優(yōu)厚的薪資待遇外，更重視個人職業(yè)生涯的發(fā)展，即企業(yè)能否給他們提供一個施展自身才能的舞臺。鑒于此，很多在華跨國公司已經開始向高校或是培訓機構發(fā)出邀請，幫助他們培訓高級人才、聯(lián)辦MBA班等，選擇獵頭公司也更傾向于選擇像烽火獵頭這類中國大陸本土的著名的獵聘服務公司。這都表明，跨國公司過去“高高在上”的用人心態(tài)，已越來越趨于平和。

發(fā)展規(guī)模

跨國公司的影響力日益擴大，實際上充當了經濟全球化的主要動力和先鋒。許多跨國公司從20世紀90年代初期開始，從跨國經曹轉向全球經營的10年間，其海外資產、收入和雇員等跨國指數(shù)大大提高。1994－2004年，全球最大100家跨國公司的海外資產從41.1%提高到53.4%，1995－2004年全球100大跨國公司的跨國指數(shù)則從48.9%提高到56.8%。越來越多的跨國公司把過去的多國發(fā)展戰(zhàn)略調整為全球發(fā)展戰(zhàn)略。全球經營已經成為企業(yè)經營的常態(tài)。

跨網(wǎng)公司全球化程度達到一定高度，如海外資產、海外收入和海外雇員均超過總資產、總收入和總雇員的50%，實際上這些公司就可以視為全球公司。全球公司通過全球戰(zhàn)略、管理架構和理念文化的調整，成功地吸納棋合了全球資源，從而大大提高了全球競爭力和贏利能力.

跨國公司通過在全球設置營銷服務、制造組裝、研發(fā)設計等中心，形成了全球產業(yè)鏈。在跨國公司全球配置資源建立全球產業(yè)鏈的過程中，中國成為跨國公司全球產業(yè)鏈中的重要結點。許多制造業(yè)跨國公司把中國作為組裝加工基地和主要銷售市場。入世以來，越來越多的跨國公司把中國也作為研發(fā)設計中心。根據(jù)商務部資料，跨國公司在華已經設立了約800個研發(fā)中心。

通過在全球范圍設立營銷服務、制造組裝和研發(fā)設計中心?？鐕窘⒘俗约旱娜虍a業(yè)鏈。現(xiàn)代市場競爭已經從單一企業(yè)間點對點的競爭上升到產業(yè)鏈的競爭。

跨國公司在全球化的舞臺上，扮演了世界生產組織者的角色，也伴隨全球化進程迅速壯大，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構.2001年跨國公司的全球銷售額約為19萬億美元，是同期全球出11額的兩倍多。全球500家大企業(yè)的產值己占世界總產值的45%，其內部和相互貿易已占世界貿易總額的60%以卜，投資已占全球累計直接投資的90%。

企業(yè)的跨國兼并是優(yōu)化資源配置、產業(yè)結構調整的需要。是規(guī)模經濟的需要。生產在全球組織，競爭也在全球展開，經濟全球化創(chuàng)造了企業(yè)跨國兼并的條件。始于1993年的全球企業(yè)兼并浪潮持續(xù)至今勢頭未減。聯(lián)合國貿發(fā)會議報告說，近20年來，跨國公司的購并金額以每年41%的速度增長。2000年全球跨國公司并購總額己超過萬億美元，達到1.143萬億美元。隨著發(fā)展，辱，國家經濟的發(fā)展，發(fā)展中國家之間和發(fā)達國家與發(fā)展中國家的企業(yè)兼并也會越來越多。20世紀80年代以前，兼并往往是為了擊垮競爭對手，被兼并公司往往被分割出售。90年代以來，兼并更多是為了節(jié)約經營開發(fā)費用。得到新思想、新產品、新技術，實現(xiàn)更好的管理和經濟規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，以提高競爭實力和占有更大的市場份額。顯然，這種兼并有利于資源的優(yōu)化配置。有利于兼并雙方的共同發(fā)展。企業(yè)的跨國兼并打破了民族國家的壁壘，模糊民族國家的經濟界線。各民族國家在經濟上的相互依賴，越來越早現(xiàn)你中有我、我中有你的局面。從好的方面來說，這有利于世界各國的共同發(fā)展，加快發(fā)展中國家現(xiàn)代化的進程，如德、法、日、美汽車工業(yè)進軍中國轎車工業(yè)，加快了中國轎車工業(yè)現(xiàn)代化的步伐。從壞的方面來說，被兼并國家的經濟主權在有些情況下會受到侵害，如當一個圖家國民經濟的關鍵部門：電信、鐵路、電力、銀行、保險等行業(yè)的控股權被外國公司掌握以后，這個國家在非常時期就難以確保自己的政治獨立。

跨國公司實行全球化的經營方式，促進了資金、技術和先進管理方式在全球范圍的流動，帶動了相對落后國家和地區(qū)的產業(yè)結構調整。從而推動世界經濟的持續(xù)發(fā)展。然而，跨國公司并不是慈善機構，它們以追求最大利潤為導向，其資金和技術也只能流向最能使它們獲利的地區(qū)，并以其雄厚的經濟實力和名牌產品影響著各國的生產和人民的生活?？鐕拘枰l(fā)展中國家的資源、廉價的勞動力和廣闊的市場，發(fā)展中國家則需要跨國公司雄厚的資金、先進的技術和管理經驗。通過相互補充，可以達到各取所需的目的。但是。發(fā)展中困家更關心以外資促進經濟的發(fā)展，兩者之間無疑是存在矛盾。如果應對不當，跨國公司就會對該國的國民經濟造成巨大沖擊。

在新世紀中，全球企業(yè)的并購、重組活動還會掀起新的浪潮。

為了增強自身的實力和在全球的競爭力，跨國公司將通過并購不斷擴人規(guī)模，“巨無霸”、“大哥大”式的跨國公司將會不斷涌現(xiàn)，并把經營活動的觸角進一步擴大到世界各個角落和各個產業(yè)。一些新興國家的企業(yè)為了生存。

中國式跨國公司

并購造中國式跨國公司：野蠻生長的無品牌巨人?

不久前，聯(lián)想用10億元收購了巴西當?shù)刈畲蟮南M電子產品制造商CCE公司；海爾36億元要約收購新西蘭最大家電制造商斐雪派克的消息正在一波三折的進行中；而華為又傳出將新增130億元擴大在英國的投資。而在早些時候，三一重工收購了混凝土巨頭德國普茨邁斯特公司，萬達鯨吞了美國AMC院線。

“中國已經是全球第二大經濟體，但至今卻沒有一家真正有全球影響力的中國品牌?！边@是百度李彥宏不久前在一個經濟論壇上發(fā)表的感慨。美國《新聞周刊》亦曾做過一期“沒有品牌的巨人”的封面專題，在他們眼里，“中國是世界工廠，但是它的頂級公司依然令人驚異的默默無聞?！憋@而易見，中國企業(yè)仍舊處于野蠻生長、粗放經營的階段，至今也沒有一家足以與全球第二大經濟體地位相匹配的跨國品牌企業(yè)。于是，那些站在時代潮頭浪尖的企業(yè)家，開始了他們的求索之路。尤其是在眼下經濟下行壓力巨大的時刻，中國企業(yè)不得不尋找新的增長動力。

近兩年，海外并購熱潮再起，意味著這些企業(yè)寄希望于采用海外并購的手段，以維持中國經濟收縮周期階段企業(yè)的正常擴張和發(fā)展。并購鑄就中國式跨國公司，是一條怎樣的路徑？眼下這股浪潮，將給中國企業(yè)帶來什么?

相比于前兩年央企占據(jù)主導外，這一次，民營資本成為了中國資本海外擴張的生力軍。不管是在主權債務危機肆虐的歐洲腹地，還是不斷推出貨幣刺激、經濟復蘇乏力的美國市場，抑或是正在告別“黃金十年”盛宴的新興市場國家，中國民營企業(yè)已經或者正在實施各種大手筆并購。他們的“胃口”不是一般的大。

可以說，中國經濟領域最耀眼的幾顆“星級”民企，在如今經濟形勢十分微妙的時刻，率先揚帆出海，試圖尋找到新的價值洼地。這個時候出去，因危機帶來的海外資產價值正處于低估階段，單從成本收益角度衡量，確實是難得的并購時機。再加上目前國內實體經濟空心化和泡沫化趨勢嚴重，現(xiàn)金流充沛的民營資本順勢而動，至少博取差價利潤問題不大。

但比投機利潤更為重要的問題則是，這些“星級”民企走出去，是否能夠提升他們的整體競爭力？無論是技術創(chuàng)新水準，還是品牌塑造，只有這些硬實力的提升，才能達到海外并購的最終目的。否則，僅為海外抄底“賺錢”，顯然不能成為這些有擔當?shù)闹袊衿髴械乃季S水平。

擺在他們面前的現(xiàn)實是，無數(shù)關于并購的研究報告表明：大約有50%-70%的并購案例失敗，要么是因預期的協(xié)同效應無法實現(xiàn)而導致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價值并未得到真正的提升。

市場化浪潮20年，中國企業(yè)倒是已經學會了按邏輯辦事，而不像早期那般凡事“拍腦袋”決策，但是在海外整合過程中，經驗和技巧十分缺乏，要么是不善管理，要么是文化隔閡，難以和被并購企業(yè)形成合力，更奢談建立新的競爭優(yōu)勢。甚至恰恰相反，部分中國企業(yè)習慣在各種不規(guī)范的市場環(huán)境中“如魚得水”，一旦進入真正市場經濟環(huán)境卻不能夠適應，最終只能是被拍到岸邊，活活“渴死”。他們往往更善于用“中國式”邏輯解決問題。應該說，并購固然能夠為中國企業(yè)走向世界提供一條“捷徑”，在國內整體實業(yè)環(huán)境艱難、政商博弈極其復雜的當口，民企掌舵者選擇這條路算是明智。但這些企業(yè)家必須明了，在整合、消化尚且難以做好的情況下，海外并購只是為中國企業(yè)和企業(yè)家提供了學習、試錯的機會，順道賺點“小錢”。鑄就偉大的跨國品牌，不可能依賴并購。

中國企業(yè)海外并購之路才剛剛開始，任重而道遠，而在品牌運營及經營管理方面又不擅長，如何能夠突圍，真正打造出屬于世界級別的大品牌，不僅需要智慧，更需要堅持。

其他作用

一：跨國界的投資導致資源配置的全球化，使世界生產在最合理的區(qū)位布局下進行。資本的流動引導了技術的流動、管理的流動和市場的重新劃分。

二：跨國投資導致了市場經營方式的全球化，使投資流入國采用市場經濟的生產方式和經營方式。

三：跨國投資的強大經濟效益加速了不發(fā)達國家的經濟開放，以巨大的吸引力推動了這些國家的對外開放，進入世界經濟體系中。

四：跨國公司大大推動了國際貿易發(fā)展，并要求貿易以更為自由的方式進行。

五：跨國公司是經濟全球化中的微觀主體。

六：跨國公司集中反映了全球化經濟中的新的矛盾。